Financiación, Tesorería y Gestión de bancos
En este artículo, trataremos de
comentar algunas líneas
básicas y de sentido
común para una adecuada
gestión financiera.
Finalidad:
- Contar con tesorería suficiente para el desarrollo de nuestra actividad, sin vernos en tesituras difíciles de escasez de dinero.
- Con el menor coste en nuestras necesidades o una máxima de rentabilidad en nuestros excesos de tesorería.
Uno de los temas que la mayoría de las empresas no suele tener en cuenta, es analizar con
qué entidades debo trabajar y dentro de las entidades
seleccionadas con qué oficinas y esto
efectivamente, dependerá
de nuestro volumen de negocio,
necesidades financieras, expansión (exportación e implantación en nuevos
mercados), etc.
Como ejemplo, pongo un caso reciente de uno de nuestros
clientes, que se fue a pedir un crédito
documentario
a la oficina bancaria cercana con la que trabajaba y al final se encontró con que tuvo que
pagar la importación
del producto y esta mercancía
no era la solicitada. Resultado 50.000€ perdidos. ¿De quién es la culpa?,
tanto de la empresa como de la oficina bancaria al no tener suficientes
conocimientos y experiencia en este tipo de documentos.
Por este motivo, siempre inculco a todos nuestros clientes
y en este blog, la necesidad de contar con un profesional independiente,
como ya se esta haciendo a efectos fiscales o legales, para que le asesore en
estos y otros asuntos de gestión
empresarial (comercio exterior, selección de personal, organización, etc. ), os puedo asegurar que os ahorrareis
muchos disgustos y dinero.
Pero vamos al tema de este artículo: adecuada gestión financiera.
A.
Necesidades de
tesorería:
1.
CUENTAS
DE CRÉDITO.
Si necesitamos tesorería para nuestra actividad cotidiana (cobros, pagos, domiciliaciones) la cuenta
de crédito formalizada en póliza de crédito,
es la solución
ideal.
El límite
de crédito que conviene
negociar en las pólizas
debe ser equivalente a la magnitud de las oscilaciones que se vayan a producir
en los saldos de tesorería,
de modo que la posición
no genere saldos positivos ni saldos excedidos del límite de la póliza.
Es decir, si la tesorería
global se mueve entre un máximo
de 400.000€
y un mínimo de 100.000, deberíamos disponer de pólizas por 300.000€ (400.000-100.000),
o algo más,
si queremos darnos un margen de holgura.
-
NEGOCIAR PÓLIZAS DE CRÉDITO “REVOLVING”.
Las pólizas de crédito deben tratar de negociarse en modo “revolving”,
es decir, que se renueven anualmente de forma tácita sin necesidad de afrontar gastos de formalización ni nuevas comisiones.
-
ELIMINAR LAS
COMISIONES DE APERTURA Y DISPONIBILIDAD EN LAS PÓLIZAS
DE CRÉDITO. Tratar de evitarlas o de sustituirlas por un mayor
diferencial de interés, si es posible.
Por ejemplo, es preferible un +0.5% de mayor diferencial sobre el Euribor si
con eso el banco acepta eliminar un 1% de comisión de apertura.
Es importante calcular bien el impacto de la comisión de no disponibilidad, estimando la disponibilidad media que
vayamos a tener en la póliza
y teniendo en cuenta que la comisión
suele ser trimestral, por lo que se liquida cuatro veces al año.
Las pólizas
de crédito que van a ser
usadas al 100% deberían
negociarse como pólizas
de préstamo. Se conseguirían a un coste menor, y con unos vencimientos e importes a
devolver perfectamente establecidos.
2. FINANCIAR LAS
INVERSIONES CON LÍNEAS DE FINANCIACIÓN
ESPECÍFICAS (Project
finance)
Hay que financiar cada proyecto en plazos y condiciones
acordes a los mismos. Nunca se deben financiar proyectos a largo plazo con líneas de financiación a corto (como las pólizas, el descuento o el factoring).
Por otro lado, siempre que sea posible, se deben aprovechar
las líneas de financiación pública
subvencionadas (BEI, ICO, CDTI, Enisa, etc.) o los préstamos participativos de estas entidades. Conseguiremos
tipos de interés
más competitivos,
plazos de carencia y de amortización
más adecuados.
3. OPTIMIZAR LA FINANCIACIÓN DEL ACTIVO CIRCULANTE.
Se deben contratar líneas comerciales de anticipo de cobros, ligadas a la
facturación.
Dichas líneas
de anticipo sobre la facturación
pueden ser:
Con recurso:
Si el cliente no paga, la deuda anticipada debemos pagarla nosotros: descuento
comercial o factoring con recurso.
Sin recurso:
El banco corre con el riesgo de impago: factoring sin recurso.
Hay que ver qué
prima pagamos si optamos por el
factoring sin recurso, en comparación
con la opción
de una línea
con recurso, y evaluar cuál
es la mejor opción
en función
del riesgo que estimemos que corremos con los clientes que estamos financiando.
A mayor riesgo, mayor coste, pero hemos de juzgar si ese sobrecoste es
proporcional al riesgo o no.
4. OPTIMIZAR LOS
PLAZOS DE COBRO Y PAGO DE CLIENTES Y PROVEEDORES.
Es obvio que hay que tratar de negociar los plazos de cobro
más cortos posibles con los clientes y más largos posibles con los proveedores y acreedores.
Asimismo, deberíamos de aprovechar
las condiciones de pronto pago ventajosas que podamos negociar con los
proveedores. Habrá
proveedores que nos propondrán descuentos por pronto pago
muy altos, que nos puede interesar aceptar, siempre que la
financiación
adicional que debamos tomar para hacer ese pago adelantado nos cueste mucho
menos.
Asimismo, ofrecer descuentos a nuestros clientes por
anticiparnos el cobro. Hay que usar siempre que se pueda esta vía, porque necesitamos tesorería o porque podemos conseguir una mayor rentabilidad que el
descuento ofrecido.
B.
Excesos
de tesorería.-
Si la sociedad dispone de excedentes de tesorería, antes que mantener un saldo medio ocioso en cuenta a la
vista, es mejor plantearse formas de conseguir una adecuada rentabilidad, y
para ello se cuenta con productos de renta fija (depósito remunerado, letras del tesoro, deuda pública, fondos) y productos de renta variables (fondos de
inversión
o valores). No debemos de jugar nunca con productos derivados
(opciones, warrants, etc.).
La rentabilidad está en un adecuado
equilibrio y diversificación
en cuanto a:
•
Rentabilidad a
obtener.
•
Riesgo a asumir.
•
Y liquidez del
producto.
Os puedo asegurar
que con una adecuada relación
rentabilidad-riesgo se pueden conseguir rentabilidades superiores a las que nos
puede ofrecer cualquier entidad financiera.
Otros temas
importantes a tener en cuenta, es que debemos de:
5. GESTIONAR CENTRALIZADAMENTE LAS SOCIEDADES QUE CONFORMEN UN
GRUPO DE EMPRESAS
Tanto desde el punto de vista de negociación bancaria como desde el punto de vista de gestión de la posición
de tesorería,
en los grupos de empresas no tiene ningún sentido que las condiciones de una sociedad del grupo
sean distintas de otra. O que una sociedad tenga tesorería ociosa o líneas
de financiación
más baratas
inutilizadas y otra esté
financiándose más
caro.
Incluso hay que plantearse si no es más eficiente que toda la operativa bancaria se concentre en
una sociedad (normalmente la holding) y ésta centralice todos los cobros y pagos.
6. FOMENTAR LA COMPETENCIA ENTRE BANCOS
Para eso hay que tener unos 3 bancos y cada año revisar y si es necesario renegociar las condiciones y
pedir al menos una propuesta a uno o todos ellos. Principalmente para comparar
condiciones y asegurarse de que nuestros bancos nos tratan bien. Al menos cada
3-4 años debería rotarse uno de los 3 bancos.
De los 3 bancos lo óptimo es que 1 sea grande y 2 medianos o pequeños. Con la crisis financiera en España, han desaparecido gran parte de la competencia, al final
pienso que no quedaran mas de 10 entidades financieras.
Como he comentado en un artículo reciente, las Cajas de ahorros aportaban una buena
base de competencia y estabilidad y por culpa de una inadecuada selección de personas en los consejos de administración, el despilfarro ha hecho mella, quebrando la mayoría de ellas. (Si alguien no ha leído este artículo,
en el índice
del margen derecho pueden encontrarlo).
Como resumen, debo decir que muchas empresas se hubieran salvado si
hubiesen gestionado la tesorería
de su empresa de forma adecuada y para cumplir este objetivo es fundamental
contar con un adecuado asesoramiento por parte de un profesional independiente
que no
esté vinculado a alguna
entidad financiera.
Un saludo.
