HABLEMOS DE LAS COOPERATIVAS EN ESPAÑA

De: Francisco Valiente - Socio Director de Facco Consultores, S.L.

Escribo este artículo, porque me siento muy vinculado, familiar y personalmente, a este mundo. Mi padre como agricultor ha pertenecido a una cooperativa de aceite y al morir, somos sus hijos quienes seguimos con esta "tradición". Si a eso le unimos que me he recorrido Andalucía de este a oeste visitándolas, conozco los problemas de este sector, de primera mano,  y  me afectan directamente.

Las cooperativas de este país, en el pasado, efectivamente han supuesto una vía de desarrollo del sector agrario. Pero debo de afirmar que actualmente NO.

Fundamentalmente por:

•     NO CONTAR CON PROFESIONALES CUALIFICADOS NI EN LA DIRECCIÓN,  GESTIÓN, NI EN LA COMERCIALIZACIÓN DE SUS PRODUCTOS.

•    Luego..., en gestión, como se dice con una parcela agrícola, están en barbecho. SIN SACARLE UN ADECUADO RENDIMIENTO a este tipo de negocios.

Una pequeña introducción:

A primeros de Octubre se celebró en Granada el IV Congreso de Cooperativas Agroalimentarias de Andalucía, organizado por FAECA.

El presidente de FAECA ha explicado cuan necesario era celebrar este encuentro, precisamente en este momento, dado el papel fundamental que el sector agroalimentario, en general, y el cooperativismo, en particular, está jugando en el mantenimiento del empleo y la generación de riqueza en Andalucía y también en España.

No en vano, las cooperativas del sector mantienen unos 350.000 empleos directos en la región, a los que hay que añadir eventuales y los de empresas auxiliares asociadas a su actividad.

El presidente de FAECA, Jerónimo Molina Herrera, ha señalado que queda mucho por hacer para convertir al sector agroalimentario andaluz en el primero de España, generando valor añadido, empleo y riqueza en la región.

Marcando una serie de objetivos para el futuro:

•       El de reivindicar el papel de las cooperativas como motor de la economía y empleo en Andalucía.
•        Y, por otro, lanzar a la sociedad una imagen de sector moderno y profesionalizado que nada tiene que ver con otras de antaño.
•           Hay que crecer en tamaño, porque sin un adecuado tamaño no se puede seguir avanzando.
•           Se ha instado a los cooperativistas a constituir redes de comercialización.
•           Obliga al sector, necesariamente, a concentrarse, diversificar e innovar.

Pero......esto son sólo palabras.

Todo esto está muy bien, pero la realidad es muy distinta. Después de visitar, como he comentado al principio, unas cuantas cooperativas, he podido apreciar una serie de problemas y deficiencias que expongo a continuación.

Actualmente la mayoría de las cooperativas están siendo administradas por los órganos de gestión establecidos en los estatutos: Presidente y Consejo Rector. Y las personas que representan estos órganos, no cuenta con una mínima formación en temas de gestión empresarial (finanzas, recursos humanos, comercialización, etc.).

Y, por otro lado, estas personas están muy mediatizadas por temas políticos y no por conseguir mejorar la rentabilidad del socio.

De manera practica, el eje del gobierno de muchas cooperativas está en el Presidente y el jefe de administración o administrativo de confianza, dependiendo del tamaño de la entidad. Si uno coge unos estados contables de cualquier cooperativa, en la mayoría de los casos el dinero se gasta en todo menos en personal/profesionales adecuados y en comercialización de sus productos. Así nos va.

Tanto las cooperativas como el resto de productores no entienden que es prioritario invertir en mejorar el marketing y la red de venta  de los productos, las inversiones en instalaciones y otros activos vienen como consecuencia del incremento de las ventas, mejorando la rentabilidad de la misma. De que sirve invertir en nuevas  instalaciones y equipos de producción, si esta no se vende y lo poco que se vende se hace con escasa rentabilidad.

Y si hablamos del cooperativismo de segundo nivel/grado, excepto algunas pocas excepciones, ha sido un fracaso mayúsculos. Causa general, volvemos a lo mismo, no poner a personas adecuadas al frente y no llevar un control adecuado por parte de los representantes de las cooperativas  base.

Para cumplir con los objetivos marcados en este congreso hay que ponerse manos a la obra. Cambiando estatutos, adaptándolos a los habituales en cualquier sociedad mercantil:

• Dejando la responsabilidad de la gestión en profesionales cualificados.

• Dejando al consejo rector como supervisor de la labor del gestor y en la toma de decisiones que impliquen inversiones de una determinada cuantía. Como suele actuar el consejo de administración en cualquier sociedad mercantil.

•  Creando un código de responsabilidad para todo el mundo. 

• Potenciando las áreas de comercialización y venta de nuestros productos tanto  a nivel nacional e internacional. 

• Propiciando la integración, con otras cooperativas o empresas (S.A., S.L.), que aporten valor a la cooperativa y socios. Ejemplo áreas de investigación, marketing, salida al exterior, etc.

Hay que sacar de la gestión a los políticos de turno y convertirlas en verdaderas empresas, modificando sus  órganos de gestión y dirección. Como vengo repitiendo, hay que poner el foco en potenciar la comercialización y ventas de nuestros productos, que por su manera de cultivarlos, elaborarlos y transformarlos son de una enorme calidad.

El sector agroalimentario es muy importante en la economía española por su contribución a la misma, siendo el responsable del 7,8% del PIB nacional, generando 1,8 millones de puestos de trabajo, lo que representa el 10,3% del empleo en España.

Por la importancia de estos organismos en el desarrollo de nuestra agricultura, es urgente que se acometa su modernización. En España hay en estos momentos cerca de 4.000 cooperativas agroalimentarias.

El futuro está en sus manos.

Un saludo.

P.D.:
Como colofón a este artículo, quería comentar como dentro de esta problemática general, surge la excepción. Algún empresario con visión de futuro que, en contra de la opinión del sector, apuesta por invertir el poco dinero que dispone para apostar por el exterior, mejorando el marketing y la calidad de sus productos como estrategia de penetración en los nuevos mercados.

La semana que viene marcho para el sur de Brasil para promocionar los productos agroalimentarios andaluces/extremeños en este país. 

No es una tarea fácil, pero con planificación, trabajo y constancia se consigue penetrar en cualquier mercado. Un saludo y hasta la vuelta.

¡ FERIAS ! - ¿QUE FERIAS?

HABLEMOS DE FERIAS - ¿ SON RENTABLES LA FERIAS PARA LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS?

De: Francisco Valiente-Socio Director de Facco Consultores, S.L.

Podemos decir que DEPENDE. Empecemos matizando algunos conceptos e informaciones. En este artículo me voy a centrar en la ferias y eventos para dar a conocer nuestros productos agroalimentarios.

En prensa y atendiendo a informaciones del gobierno o de determinados organismos, encontramos datos indicando que en estos momentos hay un importante crecimiento en las exportaciones españolas. Hay que matizar estos datos y el concepto de exportación:

1.    Exportar para cualquier empresa debe de suponer una venta de nuestros productos en el exterior consiguiendo una rentabilidad mayor a la que se obtiene en el mercado nacional. Por este motivo las empresas se embarcan en esta aventura, asumiendo un mayor riesgo, para conseguir una mayor rentabilidad.

2.    Aunque estadísticamente cualquier salida de mercancía se considera exportación, muchas de estas exportaciones no son tales a nivel de rentabilidad y generación de riqueza para nuestras empresas, porque dicha mercancía sale al exterior a precios de saldo (ejemplo de exportaciones a Italia, china, etc. de productos agroalimentarios como el aceite, vino, etc.).

3.    Por otro lado, y siempre que se pueda, no debemos permitir o apoyar aquellos compradores internacionales que no les interesa la calidad de nuestros productos. Como comentan los organismos oficiales, estamos vendiendo MARCA ESPAÑA y por consiguiente toda aquella venta de productos de ínfima calidad, no deberíamos de apoyarlos porque, en ocasiones, hasta nos están exigiendo que pongamos en la etiqueta productos de calidad  cuando solo van productos de segunda. Las empresas españolas, desesperadas, que entran en esta dinámica no saben a lo que se exponen, desde sanciones administrativa importantes tanto en aduana origen como en la de destino, dificultad en el cobro de la operación aunque se haya realizado en modalidad de crédito documentario, etc.

Por consiguiente, exportar debería considerarse toda venta al exterior con productos de calidad y a un precio rentable para nuestras empresas. Y atendiendo a todo lo anterior, dependerá la asistencia a una determinada feria.

Anualmente se organizan tanto en España como a nivel mundial, infinidad de ferias y eventos de todo tipo. Asistir a una feria cuesta dinero, y si se organiza en el extranjero puede suponer una inversión importante, porque independientemente de que se tenga área de exposición o no,  hay que sumarle transporte, estancia en hoteles, comidas, etc. que en el 90 % de los casos es dinero mal gastado o mejor dicho muy poco aprovechado.

La asistencia a ferias hay que trabajarlas, como todo en esta vida. Hay que seleccionar la feria, analizando:

•     Si es nacional o internacional ?

•     El nivel de los expositores??

•     Especializada o global ?

•     Costo que conlleva ??.

•     Etc.

Por otro lado, la  feria será muy útil si forma parte de un plan de trabajo de salida o de implantación en un pais concreto. En caso contrario, sólo servirá como una primera toma de contacto de dicho país.

Cuando mis clientes me pregunta que si vamos a tal o cual feria, la mayoría de las veces les contesto que no, aunque esté subvencionada por algún organismo publico. Me encuentro con clientes que van peregrinando de feria en feria, acompañando a algún amigo, conocido, etc. Como he comentado, la feria debe de servir para un mayor conocimiento del mercado/s que hemos selccionado como destino de nuestra salida al exterior y con un plan de trabajo que detalle lo que hay que hacer, antes, durante  y posteriormente a la feria.

Asmismo, me he encontrado con ferias, que por rellenar los metros cuadrados de superficie, es el negocio de los palacios de congresos, no están los expositores/compradores que nos pueden interesar. O los que me pueden interesar asisten por puro compromiso y, en la medida que se les ha invitado gratis, sin intenciones de comprar nada.

Concretando:

·      La feria debe de formar parte de un plan global de salida al exterior, en caso contrario ES POCO EFECTIVA.

·       En las ferias tanto nacionales como extranjeras, habría que seleccionar aquellas donde participen las empresas que nos interesan (importadores, mayoristas o distribuidores), dependiendo del segmento de mercado objetivo.

·      Priorizando los contactos sobre empresas del pais de destino que ayuden a comercializar adecuadamente nuestra producto/marca y rechazando los compradores  que les interese lo MALO Y MAS BARATO POSIBLE: Ejemplo: Solo compro aceite lampante o de orujo al mejor precio o vino a granel, da igual la calidad, etc.. Para eso no nos embarcamos en la internacionalización.

·      Asimismo, hay que solicitar a los organismos españoles que organizan ferias en España,  subvencionando las mismas, que seleccionen de forma más adecuada a los compradores/importadores que invitan para establecer relaciones con empresas españolas. Se debe de mejorar mucho la organización de estos eventos, para que la poca o mucha inversión ya sea particular o PUBLICA sea mas rentable.

Las ferias pueden ser muy útiles si se hacen pensando:

Ø Tipo de expositores y compradores/importadores que van a intervenir.

Ø Los seminarios o charlas que se ofrecen, que se hagan de forma más práctica y mas con un contenido mas formativo que informativo/publicitario.

Ø Dentro de un plan de trabajo.

Toda feria vale dinero, pero será mucho más eficaz (rentable) esta inversión si seleccionamos adecuadamente la misma atendiendo a lo comentado más arriba, en vez de gastarnos este dinero en numerosas ferias nacionales o extranjeras.

Un saludo.

9 ERRORES A EVITAR POR LAS PYMES

De: Francisco Valiente-Socio Director de Facco Consultores, S.L.

Me vuelvo a remitir a un artículo de la prensa económica, en concreto El Economista, que se titula:

 "Nueve errores que cometen las Pymes y que se pueden evitar”. Esta relación de errores ha salido de una encuesta realizada por addicted2success a una serie de propietarios de negocios.

http://www.eleconomista.es/emprendedores-pymes/noticias/5111725/09/13/Nueve-errores-que-cometen-las-pymes-y-que-se-pueden-evitar.html?utm_medium=referral&utm_source=pulsenews

Este artículo me sirve de base para exponeros los errores que nosotros venimos detectando a lo largo de estos años, después de conocer y entrevistarnos con unas 400 Pymes. De esta forma nos acercamos un poco más a la realidad de la pyme “familiar” española, que representa el 90% del tejido industrial de nuestro país.

Quien me esté siguiendo, pensará que estoy siendo reiterativo en algunos de estos conceptos, ya que los vengo exponiendo en artículos anteriores, pero la finalidad de esta reiteración es tratar de que sean conocidos e implantados en cualquier negocio. Estos conceptos deberían ser el “abecedario” de cualquier negocio que este activo o se vaya a emprender.

Si no se dominan estos conceptos, bien por los dueños o por las personas contratadas para dirigir el negocio, no tendremos EMPRESAS con mayúsculas. Podremos ser excelentes, produciendo un determinado producto o prestando un determinado servicio, pero si no sabemos gestionar el resto de áreas (finanzas, RR.HH., etc.), no tendremos empresas. De ahí mis anteriores artículos denominados “De productor a Empresario”.

Los enumero   al principio y comento cada uno después:

1. FALTA DE PREVISIÓN o ANTICIPACIÓN. 
2. DILAPIDAR SUS RECURSOS: CAJA EMPRESA = CAJA FAMILIA. No realizar un control de costes y gastos.
3. FALTA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA TESORERÍA.
4. DESCONOCER MERCADO Y COMPETENCIA.
5. NO INVERTIR EN COMERCIALIZAR/VENDER SUS PRODUCTOS TANTO EN EL MERCADO NACIONAL COMO INTERNACIONAL.
6. NO ESCUCHAR A LOS CLIENTES.
7.  CONTRATACIÓN DE PERSONAL SOBRE LA BASE DE AMIGOS Y CONOCIDOS.
8.  NO ESTAR EN INTERNET Y REDES SOCIALES.
9.  NO PLANIFICAR LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA.

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  1. FALTA DE PREVISIÓN o ANTICIPACIÓN.- Hoy en día, es imprescindible tener una mínima planificación para los 12 meses siguientes o como mínimo para los próximos 6 meses.

Suelo poner como ejemplo/metáfora la del conductor, si cuando vamos conduciendo no levantamos la cabeza para ver el horizonte, no veremos las curvas próximas con bastante riesgo de tener un accidente.

Por consiguiente, es fundamental anticiparnos a los problemas. ¿De que problemas estamos hablando?: Descenso en ventas, tensiones de tesorería, impagos de clientes, problemas con nuestros proveedores claves, etc. En definitiva, todos aquellos que pueden hacer peligrar nuestro negocio.

         2. DILAPIDAR SUS RECURSOS: CAJA EMPRESA = CAJA FAMILIA. Esta situación ha sido muy común, hoy en día creo que se empieza a tener más conciencia de que todo el dinero que entra en la empresa no es nuestro, sólo el que queda después de hacer frente a proveedores y la infinidad de gastos que conlleva tener abierto el negocio. Eso de comprarse  el vehículo de lujo,  el apartamento en la playa, etc, por cuenta de la empresa, es una aberración. El dueño o gerente, debe de tener un sueldo y con el deberá de cubrir sus necesidades, si después hay beneficios, una parte se invertirá para el crecimiento de la empresa y otra parte se repartirá.

         3. FALTA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LA TESORERÍA.- Hoy en día, no se puede entender como no se lleva la planificación de los ingresos y pagos de los próximos 6 meses o como no se gestiona con entidades financieras la renovación o el nuevo  crédito con suficiente antelación. El no llevar a cabo esta mínima planificación, puede acarrear que nos encontremos con tensiones de tesorería que no sabemos como afrontar o que el banco nos deniega la renovación y no tenemos capacidad de maniobra para encontrar a tiempo otra entidad a la que acudir. ES LAMENTABLE.

   4 y 5 DESCONOCER EL MERCADO Y SU COMPETENCIA y NO INVERTIR EN COMERCIALIZAR/VENDER SUS PRODUCTOS TANTO EN EL MERCADO NACIONAL COMO INTERNACIONAL .- Las uno porque están muy relacionadas. En la medida que nuestro único sistema de comercializar nuestros productos,  era  la venta  en nuestra fábrica o a través de algún distribuidor, nos daba igual lo que estuviese haciendo la competencia. Pocas empresas tienen interés en conocer porque tal competidor esta vendiendo más y mejor. A la pregunta “¿Te has fijado como lo está haciendo tal empresa?”, las contestación suelen ser desconcertante....ese es muy grande y tiene mucho dinero; como si el negocio hubiese nacido así de grande, no analizan qué pasos han seguido para llegar a ser tan grandes o rentables, no  interesa.

Pero aún más grave, es no intentar vender los productos, no ya en las grandes ciudades españolas, sino en la provincia de al lado. Y no hablemos del marketing del producto, no se dan cuenta ni saben apreciar que una buena marca, diseño, empaquetado son fundamentales en cualquier negocio. El buen producto ayuda a venderlo pero el marketing marca la diferencia y da la rentabilidad al producto.

Asimismo, si pretendemos tener empresas cada vez con más negocio y rentables, no debemos olvidar los mercados exteriores. Aquellas empresas que venden parte de su producción en el exterior son las que sobreviven en momentos de crisis como los actuales. Ver esta necesidad e implantar esta cultura en la empresa es fundamental si queremos tener EMPRESAS con mayúsculas, no negocios  que desaparecen en poco tiempo.

    6. NO ESCUCHAR A LOS CLIENTES.- No se analizan las devoluciones de nuestros productos, ni las quejas de nuestros clientes, ni las recomendaciones de nuestros proveedores. La respuesta "es que son clientes raros"  No aprecian el verdadero valor que tienen estos temas para mejorar nuestra empresa y productos. Lo que en términos técnicos denominamos “Feedback” con: clientes, proveedores, empleados, etc., es fundamental en cualquier negocio.

         7. CONTRATACIÓN DE PERSONAL SOBRE LA BASE DE AMIGOS Y CONOCIDOS. Otro de los temas importantes es la gestión de los recursos humanos de la empresa. Seleccionamos personal, en base a la familia o hijos de amigos, conocidos, "compadres", etc. aunque no valgan ni para estar sentados. La razón...., como voy a decirle NO a este familiar, amigo o compadre, ese feo no se lo puedo hacer.

No digamos si hablamos de los hijos de los dueños, como son mi sangre tienen que heredar la empresa. El dueño sabe de sobra que su hijo o hijos no valen, pero la sangre es la sangre y la ruina años después de fallecer el dueño, también. No es mejor poner a los hijos, si no valen para el negocio, como accionistas y al frente de la empresa algún BUEN profesional. ¿Que conseguimos? pues que los herederos sigan viviendo del negocio, parece poco.

De impartir formación al personal ni hablamos. Hacemos los cursos gratuitos de la formación tripartita, si es que los hacemos, porque tenemos la idea que formación, es igual, a pérdida de horas de trabajo. Si tengo que matizar, que la mayoría de los cursos de formación que se ofrecen no sirven para nada. Hay que dar una formación adaptada al negocio, que ayude, como mínimo, a mejorar el trabajo diario y el producto o servicio de la empresa.

Y por último, y esto no lo hacen ni las medianas empresas, es una adecuada evaluación de nuestro personal. De cara a:

·      Conocer  a cada trabajador y colocarlo en el puesto más adecuado, de cara a su motivación y productividad.

·      Asignar objetivos adecuados a sus capacidades.

·      Darle una formación más personalizada y adaptada a sus necesidades.

   8. NO ESTAR EN INTERNET Y REDES SOCIALES.- Cada día esta siendo más importante estar presente en el mundo virtual. Para dar a conocer nuestra empresa y nuestros productos. El futuro esta aquí. Hay que estar en sitios como:  Twitter, Facebook, Web page, Blog, etc. Es algo básico hoy en día, así como tener una persona especializada en nuevas tecnologías para la gestión, control y actualización de estos recursos.

    9. NO PLANIFICAR LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA.- Por último y, no menos importante, esta la SUCESIÓN DE LA EMPRESA. Cuando le propongo a las Pymes este tema, lo más común es que me contesten: “nosotros no necesitamos esto, nos llevamos muy bien entre los hermanos o con mis hijos”. Yo les contesto...., que este es el momento y no cuando empiezan o se tienen los problemas.  No se entiende que debe de existir un acuerdo interno (PROTOCOLO FAMILIAR) que diga quien debe entrar en el negocio familiar, que formación debe tener, quien debe dirigirlo en un futuro y con que experiencia, así como regular la compraventa de acciones, etc. es FUNDAMENTAL E IMPRESCINDIBLE para la continuidad de la empresa. Un porcentaje elevadísimo de empresas desaparece por conflictos familiares  cuando fallece el fundador. 

Perdonarme si me he alargado un poco más en este artículo, pero he creído importante dar un pequeño repaso a los temas CRUCIALES de cualquier negocio.

Un saludo.